Buenas prácticas de gestión

La inteligencia no depende de la cantidad de materia gris.

3/4/2006 – estudio en EE.UU

Lo que hace al ser inteligente.

El cerebro de la gente inteligente tiende a desarrollarse a una tasa diferente que los demás, indica un estudio en Estados Unidos (+ disincronía).

Se pensaba que la base de la inteligencia era la cantidad de materia gris en el cerebro (específicamente su espesor).

Según la investigación, publicada en la revista Nature, la gente es más inteligente porque su cerebro se ha desarrollado de forma diferente.

La investigación sugiere que los niños más inteligentes no son más listos solamente porque tienen más o menos materia gris en cualquier etapa de su vida.

El coeficiente intelectual, dicen, está relacionado con la dinámica de la maduración de la corteza cerebral.

Pero tal como dijo a BBC Mundo el doctor Luciano Basauri, neurocirujano del Centro de Exploración del Cerebro en Chile, «no se debe asumir que la masa de la corteza es el único factor que influye en la inteligencia».

«El entrenamiento precoz también tiene mucho que ver en el desarrollo del cerebro», señala el experto «así que no hay una sola causa-efecto de la inteligencia».

ENGROSAMIENTO DE LA CORTEZA CEREBRAL

El estudio, llevado a cabo por el Instituto Nacional de Salud Mental de Estados Unidos, utilizó escáneres para estudiar el desarrollo de la corteza cerebral en 307 niños.

La corteza es la capa más superficial del cerebro que contiene la materia gris y que es responsable del pensamiento.

Los investigadores descubrieron que los niños más listos tenían una corteza más delgada a los 7 años de edad[1], pero ésta tendía a engrosar rápidamente para cuando cumplían 12 años[2].

Los niños de inteligencia promedio tenían inicialmente una corteza gruesa que dejaba de aumentar de espesor a los ocho años.

En ambos casos, la corteza adelgazaba después de alcanzar su espesor final.

Pero ese crecimiento era más gradual en los niños con coeficiente intelectual (CI) promedio ya que la corteza alcanzaba su espesor final a una edad más temprana.

Los investigadores creen que el período de engrosamiento más extendido durante los primeros años de vida podría dar al cerebro más tiempo para desarrollar una red de circuitos cerebrales de pensamiento de alto nivel.

Y el rápido adelgazamiento de la corteza posteriormente podría deberse a que las conexiones neurales no usadas se marchitan a medida que el cerebro da prioridad a sus operaciones.

«Estudios del cerebro nos han enseñado que la gente con más alto CI, no tienen cerebros más grandes», señala uno de los investigadores, el doctor Elías Zerhouni.

«Gracias a la tecnología computarizada para obtener imágenes del cerebro, ahora podemos ver que la diferencia podría estar en la forma como se desarrolla el cerebro», indica.

Pero según el doctor Luciano Basauri, del Centro de Exploración del Cerebro, «el grosor de la corteza probablemente puede indicar un mayor número de neuronas, pero en la corteza también hay una serie de tejidos que no tienen potencial de entrenamiento«.

«Este estudio está hablando de la masa y el grosor de la corteza, pero no analiza la funcionalidad de los tejidos, la cual es algo que también debe tomarse en cuenta», señala el experto.

ESTIMULO PRECOZ

Los investigadores estadounidenses están ahora buscando las variaciones genéticas que podrían estar relacionadas a las diferentes tasas de maduración del cerebro.

El estímulo precoz y la interacción del medio ambiente son fundamentales en el desarrollo del cerebro dijo el Dr. Luciano Basauri, neurocirujano.

Hasta ahora se pensaba que las variaciones en la inteligencia general podían depender en gran medida en las diferencias genéticas.

Pero los expertos advierten que es peligroso asumir que los cambios por el desarrollo de la estructura cerebral están determinados por los genes del individuo.

Se debe tener cuidado con esa conclusión, señala Luciano Basauri.

«El estímulo precoz y la interacción del medio ambiente son fundamentales en el desarrollo del cerebro», dice.

«Y la prueba está en los países que tienen un buen sistema de educación diferenciada y entrenamiento cerebral, donde los promedios de CI son mayores que donde existe un sistema de educación indiferenciada», concluye el neurocirujano. Efecto Flynn, .

http://www.elcomercio.com/tendencias/salud/revelan-que-coeficiente-intelectual-depende.html.

El coeficiente intelectual (CI) de una persona está relacionado con el grosor de su corteza cerebral, así lo reveló este lunes una investigación en la que participaron varios centros de España, Reino Unido, EEUU y Canadá. Según el investigador Miguel Burgaleta, del grupo de Adquisición del Lenguaje y Percepción de la Universidad Pompeu Fabra la corteza cerebral es una capa delgada de células nerviosas, de pocos milímetros de espesor, que interviene en funciones cognitivas como la percepción, el lenguaje, la memoria o la conciencia. El estudio, que analizó a 188 niños y adolescentes durante dos años con intervención de investigadores españoles, ingleses, estadounidenses y canadienses y cuyo resultado publica hoy la revista NeuroImage, indica que la tasa de variación del grosor del córtex cerebral «es relevante«. Según Burgaleta, la investigación significa «un cambio de paradigma en el estudio de las capacidades cognitivas y contribuye a entender el aspecto dinámico y plástico del cerebro y, por tanto, de las capacidades cognitivas de los humanos». La corteza cerebral se va reduciendo a partir de los cinco o los seis años como parte del proceso normal de desarrollo, pero el significado de estos cambios no está bien establecido. En este trabajo, los investigadores estudiaron al grupo de niños y adolescentes mediante resonancias magnéticas y descubrieron la relación entre los cambios en el grosor cortical cerebral y los cambios en el desarrollo del coeficiente intelectual. Uno de los resultados principales del trabajo es que una reducción importante de la corteza cerebral se relaciona con una disminución significativa del coeficiente de inteligencia. «Nuestra investigación indica que estas fluctuaciones en el coeficiente de inteligencia también esconden cambios genuinos en la inteligencia, ya que correlacionan con cambios en la estructura cerebral, un resultado que no se debería encontrar si las fluctuaciones fueran espurias o fruto del error de medición, como se había dicho anteriormente», explicó Burgaleta. Según el investigador, «esto tiene implicaciones serias en cuanto al uso social del coeficiente de inteligencia». «Por ejemplo, a la hora de considerar el CI como criterio de admisión o diagnóstico. Aunque, por supuesto, no niega su poder predictivo, que se ha replicado en múltiples ocasiones, en cuanto a rendimiento académico o laboral», añadió el científico. Los resultados de este estudio pueden tener, según Burgaleta, implicaciones «de amplio alcance» en el ámbito pedagógico.

Sustancia gris: Corteza, sistema límbico, cerebelo, tallo encefálico, médula espinal.

Los órganos cerebrales y los circuitos mentales impulsan flujos de información. Las hormonas son los mensajeros químicos.

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[1] Primera comunión – no entendía nada – 7 años.

[2] Francia, rugby, ENM, primeros años de universidad – 12 a 21 años.

PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

Introducción

El diseño de un producto nuevo y de su proceso es, básicamente, un flujo de creación de conocimiento, pero ese conocimiento debe ser “conocimiento útil” para ser considerado valor agregado en el desarrollo. A ese flujo de conocimiento útil, o proceso de aprendizaje, se lo denomina “flujo de valor de desarrollo” y sus salidas son el diseño del producto, con sus características, y el diseño del proceso. Este último conforma el “flujo de valor operativo”, cuyo valor agregado es el material transformado. El flujo de valor operativo o proceso debe ser rentable y consistente.

Así, tenemos un sistema de desarrollo cuyo cliente principal es el proceso operativo, y un sistema de producción, cuyo cliente principal es el cliente propiamente dicho; el cliente compra productos, no compra ni desarrollo ni proceso.

Como todo flujo, el flujo de desarrollo debe ser continuo y su “lead time” debe ser corto. La reducción del lead time de desarrollo se basa en la eliminación de los desperdicios de desarrollo, que permite obtener el conocimiento correcto, en el lugar y el momento correctos.

Conocimiento

El conocimiento se crea de tres modos básicos:

1. Enterándose del estado de cosas ahora, para integrarlas al diseño. Incluye aprender acerca de los clientes, los proveedores, el ambiente donde se usará el producto, etc. Ayuda a integrar el diseño con las necesidades de otros.
2. Inventando, para crear soluciones nuevas posibles.
3. Evaluando la factibilidad de las soluciones, para tomar mejores decisiones a partir de distintas opciones.

El conocimiento puede clasificarse en dos tipos:

1. Un primer tipo es el conocimiento a priori o necesario, aquel que, por ejemplo, disponen las funciones de apoyo especializadas como ingeniería, administración, recursos humanos, calidad o mantenimiento, y que, en general, conforman el núcleo duro de todas las organizaciones y es independiente del “corebusiness”. También es conocimiento a priori el documentado en políticas, planes y procedimientos, así como los resultados reales de éstos que permiten tomar las decisiones tácticas. Se denomina conocimiento a priori porque debe estar disponible de antemano para cuando sea necesario sin necesidad de recurrir a alguien más.
2. Un segundo tipo es el conocimiento a posteriori o contingente, aquella información relevante para el producto o el proceso en foco, y que surge en el momento como fruto de la interacción con los componentes del entorno inmediato, pero que no puede ser anticipada. Este tipo de conocimiento fluye por el canal de comando promoviendo instrucciones hacia abajo, demandas hacia arriba y negociaciones entre ambos niveles.

El ciclo de creación de conocimiento:

El ciclo de creación (ciclo de agregado de valor) se despliega en seis fases, todas igualmente importantes.

1. Observar:

Comportamiento del cliente, productos competitivos, procesos, proveedores, nuevas tecnologías, naturaleza, etc.

• Inventar:

Innovar a partir de lo aprendido de la observación.

• Probar:

Simular, testear lo inventado.

• Abstraer:

Explicitar el conocimiento adquirido en formas útiles, compactas y comprensibles.

• Conectar con la teoría:

Asociar con la teoría ya existente.

• Enseñar:

Transferir lo aprendido a otros.

Desperdicios en el sistema de desarrollo

En su libro “Lean Product and Process Development”, Allen Ward distingue tres categorías de desperdicios:

1. Las interrupciones del flujo de conocimiento útil
2. La gestión del conocimiento inútil
3. El pensamiento voluntarioso en la toma de decisiones
4. Las interrupciones del flujo de conocimiento útil:

Son acciones que hacen inefectivo el conocimiento interrumpiendo su flujo; básicamente interrumpiendo las interacciones sutiles del equipo de trabajo.

Dos categorías asociadas a esta categoría de desperdicio son la existencia de barreras en la comunicación y la utilización de herramientas pobres tales como procedimientos excesivamente detallados, útiles quizás en su momento.

Las barreras en las comunicaciones son típicas de las organizaciones donde la gestión por procesos es débil, prevaleciendo la gestión por departamentos con la consecuencia negativa de priorizar los resultados divisionales por encima de los del conjunto. El proceso de desarrollo no se percibe como un proceso integrador, capaz de lograr los objetivos estratégicos de la organización.

Los procedimientos se empobrecen con el correr del tiempo y de los proyectos de desarrollo. Cuando los proyectos se atrasan, la reacción natural de los responsables últimos, impulsados por una falsa ilusión de control, es solicitar más informes, poner más controles, más controles cruzados, etc., siendo la consecuencia inevitable desarrolladores más ocupados y, sin dudas, un proyecto que se atrasa aún más. Entonces se piden más informes y controles. Los desarrolladores, a su vez, toman atajos para poder cumplir con los plazos degradando la calidad del proyecto, con lo que se dispara una espiral de la muerte. Todo esto se traslada a los procedimientos que no reflejarán adecuadamente la realidad de los proyectos futuros.

Lo que realmente sucede es que estos procedimientos ignoran la diferencia entre conocimiento a priori y conocimiento a posteriori. El conocimiento a posteriori sobre el desarrollo del proyecto se crea en el momento, es inmediato, por lo que solo pueden alcanzarlo los desarrolladores. El conocimiento a posteriori no puede anticiparse, por lo que no cabe que un procedimiento pretenda contemplar cosas que es imposible que se conozcan de antemano. El resultado es el colapso del sistema de desarrollo, de los responsables del proyecto con los desarrolladores.

• La gestión de conocimiento inútil:

El conocimiento inútil se genera por la separación artificial de conocimiento, responsabilidad, feedback y ejecución en el desarrollo de un proyecto, producida por su asignación a diferentes personas. Ese conocimiento inútil se incorpora al flujo de desarrollo haciendo su gestión inevitable, con el consecuente desperdicio de tiempo y esfuerzo.

La separación de conocimiento, responsabilidad, feedback y ejecución, en el desarrollo de un proyecto, se debe a la ausencia de un líder de proyecto con autoridad y responsabilidad para lograr un sistema de desarrollo integrador, y a quién los responsables departamentales deben dar apoyo.

El secuenciado de las actividades de desarrollo también genera conocimiento inútil, dado que cada actividad no se inicia hasta que la anterior se haya finalizado, no se solapan pese a que el trabajo en los proyectos de desarrollo lo permite; es más, lo exige a fin de evitar los desvíos y sus consecuentes revisiones por desconocer las necesidades de la actividad siguiente, con las demoras que esto implica. A diferencia de los productos físicos que solo pueden estar en un solo lugar a la vez, el conocimiento puede ser compartido por muchas personas permitiendo que las actividades se solapen.

• El pensamiento voluntarioso en la toma de decisiones:

Es una consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo la presión de los vencimientos de plazos, sin la suficiente información útil y en medio del ruido que genera el exceso de información inútil.

Mucho conocimiento se ha perdido por no saber cómo convertir datos en conocimiento útil. No se dispone de una estrategia de “lecciones aprendidas”.

Otro aspecto del pensamiento voluntarioso es que las pruebas de las especificaciones las realizan los mismos ingenieros del proyecto. Al no ser independientes aparece un sesgo natural hacia lo que conviene.

Principios guía para el diseño de un sistema de desarrollo

En su libro “Lean Product and Process Development”, Allen Ward enuncia los siguientes principios que guían el diseño de un sistema de desarrollo:

1. Poner el foco en la creación de conocimiento y hardware nuevos para flujos de valor operativo rentables y consistentes.

Producción es el cliente principal de desarrollo, siendo el valor primordial del desarrollo el conocimiento útil.

Diseño de un sistema de producción:

• La innovación en producción es tan importante como la innovación en los productos y es más fácil de mantener en secreto, sosteniendo por más tiempo la ventaja competitiva.
• Asignar los ingenieros de proceso al proyecto desde el inicio ya que, en general, los productos se diseñan para un sistema de producción existente.
• Cerrar el bucle entre diseñar y hacer. Los operadores, los líderes de equipos y el personal de mantenimiento son la autoridad última en relación a como se usan y mantienen los equipos, por lo que deben ser asignados al proyecto desde el inicio.
• Intentar diseñar y construir el herramental íntimamente ligado con las partes y conjuntos que se producirán.
• Diseñar el sistema de producción teniendo en cuenta los desperdicios de Ohno Taiichi (muda).
• Integrar la construcción y prueba del equipamiento al proceso de desarrollo, si es posible.
• Designar como líder de proyecto a un diseñador de sistema emprendedor

El líder del proyecto debe diseñar un sistema, es decir, un flujo de valor operativo que corra desde los proveedores a través de manufactura hasta llegar al cliente, pasando por las características del producto. Son responsables de ensamblar en un conjunto todas las partes del flujo de valor operativo, ya que optimizar cada una de éstas independientemente, sin tener en cuenta todo el flujo, resulta siempre en un mal sistema.

Pero además, deben ser emprendedores, es decir, deben reunir habilidades tanto técnicas y de gestión como de negocios, y tener un contagioso entusiasmo. No son burócratas sino básicamente emprendedores.

Responden directamente a los número uno, y deben tener el apoyo de los responsables funcionales o departamentales. La tensión que esta forma de organización indefectiblemente genera es la fuente de la creatividad; a decir de un ingeniero jefe de Toyota, “montones de conflictos hacen un  gran auto” (Allen Ward  en  su libro “Lean Product and Process Development”).

Los diseñadores de sistema emprendedores son responsables de:

• La rentabilidad y el riesgo del proyecto
• Representar al cliente
• Proveer la visión
• Negociar recursos
• Diseñar el flujo de valor evitando desperdicios
• Proveer liderazgo técnico
• Activar el proceso de desarrollo del proyecto
• Hacer el seguimiento del proyecto
• Implementar una ingeniería concurrente basada en múltiples alternativas (SBCE – Set – Based Concurrent Engineering)

Se trabaja, en el inicio del proyecto, en múltiples alternativas, simultáneamente y en todos los niveles de la organización. Se trata de gastar al principio en más alternativas de las que se van a usar, pero descartando las más débiles agresiva y rápidamente.

Una red de comunicaciones, la gestión a la vista y las interacciones cara a cara son también ingredientes esenciales.

Esta estrategia disminuye sensiblemente la gestión de conocimiento inútil en gran parte del proyecto, reduciendo su lead time.

• Implementar un flujo cadencioso y la gestión por arrastre del proyecto.

Los nuevos proyectos se liberan a un ritmo regular de manera de nivelar la carga de trabajo de los desarrolladores (cadencia).

Se planifican eventos integradores (3 a 10 por proyecto) que funcionan como mojones para los desarrolladores, quienes planifican su propio trabajo basándose en ellos y esforzándose por alcanzarlos (sistema de arrastre).

Los eventos indican plazos estratégicos que no pueden modificarse, no hay excusas.

• Equipo de expertos con autonomía.
• Los expertos son los desarrolladores, que pueden pertenecer a diferentes departamentos.
• Responden al líder del proyecto, en relación con ese proyecto en particular, es su cliente.
• Reciben apoyo de los líderes de sus propios departamentos.
• Planifican su propio trabajo para alcanzar cada evento integrador (sistema de arrastre).
• Aprenden del conflicto que surge de la natural y útil tensión producto de la interacción con el líder del proyecto.

Ingeniería concurrente (punto 3)

1. Desplegar el sistema en subsistemas y sub-subsistemas

Estructura de producto: las jerarquías reducen variedad permitiendo hacer un uso infinito de recursos finitos.

• Identificar objetivos de límites amplios para cada ítem del punto 1
• Crear múltiples conceptos para cada artículo y su respectivo proceso
• Evaluar agresivamente identificando sus modos y puntos de falla

Producir trade-off curves para cada modo de falla de cada artículo. Describen los límites de performance o posibilidades del artículo.

Muy útiles para diseños futuros.

Considerar:

• Integración de la parte con el todo
• Necesidades de los clientes
• Productos competitivos
• Crear una base de conocimientos con las hojas de las trade-off curve

Armar libros por especialidad con las hojas trade-off curve. Recordar: hacer un uso infinito de recursos finitos.

• Filtrar los múltiples conceptos

El filtrado permite incrementar la precisión, el detalle y los costos de cada modelo conceptual y de sus pruebas.

• Ciclos cortos y rápidos

Reuniones que proveen un orden dinámico – una por semana, a veces una diaria.

Los ciclos deben se cortos para evitar que cada situación sea significativamente nueva.

Trade-off curve

Es una hoja A3 (o dos enfrentadas) que muestra esquemáticamente los límites de performance o de posibilidades de un sistema, un subsistema o un sub-subsistema:

• Es el registro primario de los modos de falla
• El más común de los modos de falla sea probablemente el ensamblado de conjuntos
• Los puntos de falla deben caer cómodamente dentro de las condiciones operativas. Prevención de fallas de campo.