flujos

Procesos LEAN

La idea LEAN apunta a lograr procesos esbeltos y flexibles. Abarca a priori gran variedad de procesos: procesos de transformación física, de servicios, de diseño y desarrollo, comerciales, etc.

Todo proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas con un propósito y, dinámicamente, se caracteriza por impulsar un flujo, ya sea de materiales que se transforman, de información que circula y se agrega, o de conocimientos que se generan, se acumulan y también circulan. Pero para que un proceso, cualquiera sea este, sea eficiente, su flujo resultante debería satisfacer cuatro requisitos básicos: continuidad, cadencia, tensión por arrastre y lotes pequeños – de ser posible unitarios. De cumplirlos, se reduce su duración (lead time) minimizando la incidencia potencial de la incertidumbre inherente a la realidad a lo largo del tiempo. Una realidad que con su exuberante complejidad espacio-temporal puede interrumpir azarosamente la continuidad del flujo extendiendo su duración y ampliando entonces las chances de la incertidumbre. La falta de cadencia o de ritmo parejo en todas las actividades es un rasgo del proceso que, de tenerlo, lo desordena introduciendo oscilaciones indeseadas que indefectiblemente alargan su duración. La utilización de un sistema de arrastre amortigua los efectos de la programación y control centralizados de las actividades del proceso, que en la práctica derivan en oscilaciones y demoras. Los tamaños de los lotes objetivamente inciden alargando los tiempos de ciclo.

Tres aspectos abstractos subyacentes al pensamiento “proceso esbelto”

Explicitarlos pienso que podría facilitar la aplicación de los conceptos básicos del Sistema de Producción Toyota en un amplio espectro de empresas, ya se trate de una compañía manufacturera, comercial o de servicios.

Tres son los aspectos abstractos de la realidad que creo deberíamos ser capaces de reconocer para así poder tenerlos en cuenta. Descubiertos por la ciencia o el saber práctico validado, son inherentes a la realidad y subyacen a los procesos y, como con las leyes de la gravedad, de la lógica o de la geometría, nuestros procesos cognitivos no han tenido más remedio que forcejear con ellos.

  • Primer aspecto: Hay una correlación positiva significativa entre el impacto que puede tener en un proceso la incertidumbre de la realidad y el tiempo de realización (Lead Time – LT) de este.
  • Segundo aspecto: Los procesos complejos y probabilísticos, es decir aquellos cuya función de transformación es importante (como sería el caso de la producción de automóviles), solo pueden permanecer estables o en estado de control si se dispone de una red sistematizada de feedbacks rápidos.
  • Tercer aspecto: La escasez de recursos y la finitud del mundo conducen a una competencia permanente por lo que la adaptación y la mejora continuas aparecen como condiciones necesarias para la supervivencia.

Tres principios guías de gestión a tener en cuenta

  • Primer principio: Centrarse en el flujo total de realización – incluye los proveedores de todos los anillos – para tomar decisiones o entender un problema. El secuenciado en una línea de montaje es un muy buen ejemplo de ello ya que su propósito es nivelar la producción de toda la cadena de transformación, que incluye a los proveedores.
  • Segundo principio: Centrarse en las personas, en especial en los rasgos abstractos inherentes a la naturaleza humana, tanto los asociados a las intuiciones cognitivas como a las emociones (sesgos de razonamiento, pensamiento grupal, autoengaño, sentido moral, relaciones sociales, etc.), develados por la ciencia. Permitirían, por ejemplo, apalancar los flujos aprovechando las habilidades visuales y sociales que conforman nuestro equipamiento de serie.
  • Tercer principio: Centrarse en la gestión de las relaciones que se despliegan entre los elementos constitutivos de un sistema y no solo en los elementos en sí mismos. La explosión de las combinaciones posibles de esas relaciones a lo largo del tiempo es su justificación. Así no todo puede interactuar con todo (gestión por departamentos) y es posible hacer un uso infinito de recursos finitos (jerarquías).

En particular, cuando se piensa en los flujos de una empresa es importante entender que estos incluyen los flujos de transformación de materiales, los flujos de información que los acompañan y también los flujos de creación de conocimientos que se dan en los procesos de diseño y desarrollo, tanto de productos como de procesos.

Estrategias LEAN más usadas para enfrentar los aspectos abstractos de la realidad planteados

Enumero aquí algunas de las estrategias utilizadas originalmente por Toyota y hoy generalizadas en la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing – SPT) y en el Desarrollo Esbelto de Productos y Procesos (Lean Product and Process Development). Ambos son las fuentes primarias de las ideas Lean por lo que su conocimiento, pienso, ayudaría en la extrapolación eficaz a otros tipos de procesos.

  1. Estrategias de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Reducción del tiempo de transformación total

  • Mediante la eliminación o reducción de los desperdicios (muda).
  • Mediante la utilización de lotes pequeños, preferentemente unitarios.
  • Mediante el trabajo estandarizado, que permite establecer una cadencia a lo largo de todo el proceso (takt time).
  • Mediante el nivelado de la producción (secuenciado en la línea de montaje).

La meta: Reducción de la incertidumbre de la demanda con un flujo continuo, cadencioso y, de ser posible, unitario de producción.

Red sistematizada de feedbacks rápidos

  • La gestión a la vista, implementada utilizando la metodología 5S y el sistema kanban de arrastre, entre otros.
  • La realización de reuniones cara a cara cortas y sistemáticas en los niveles jerárquicos más bajos de la organización. La condición de cara a cara busca reforzar de manera natural los compromisos en el grupo.
  • El autocontrol: El control directo de fallas y defectos por el propio proceso.

Tanto la gestión a la vista, las reuniones cara a cara como el autocontrol son feedbacks rápidos, eficaces y de muy baja incidencia en el tiempo total de transformación.

La meta: Procesos robustos, redundantes y reverberativos.

Rutina para la adaptación y mejora continuas (improvement kata[1])

  • La rutina de referencia se apoya en la curiosidad humana por lo desconocido y en la satisfacción, también humana, de poder enfrentar un desafío percibido como lograble con un esfuerzo razonable en el contexto presente. Esta es quizás una de las responsabilidades más importante de los supervisores, jefes, gerentes y directores; se pretende una dedicación del 50% de su tiempo.

La meta: Que los obstáculos y problemas mayormente desconocidos a priori en la búsqueda de una mejora o adaptación, salgan a la luz – queden expuestos – y puedan entablarse las acciones correctivas y preventivas pertinentes.

  1. Estrategias del diseño y desarrollo esbelto (Lean Product and Process Development)

El diseño de un producto nuevo y de su proceso es, básicamente, un flujo de creación de conocimiento, pero ese conocimiento debe ser conocimiento útil para ser considerado valor agregado en el desarrollo. A ese flujo de conocimiento útil, o proceso de aprendizaje, se lo denomina “flujo de valor de desarrollo” y sus salidas son el diseño del producto, con sus características, y el diseño del proceso. Este último conforma el “flujo de valor operativo”, cuyo valor agregado es el material transformado[2].

Así, tenemos un sistema de desarrollo cuyo cliente principal es el proceso operativo, y un sistema de producción, cuyo cliente principal es el cliente propiamente dicho; el cliente compra productos, no compra ni desarrollo ni proceso.

Reducción del tiempo total de creación de conocimiento

Aquí se distinguen tres categorías de desperdicios (actividades que no agregan valor): Las interrupciones del flujo de conocimiento útil, la gestión del conocimiento inútil y el pensamiento voluntarioso o forzado en la toma de decisiones.

La meta: Un flujo continuo de conocimientos útiles.

Flujo de diseño y desarrollo cadencioso y por arrastre.

Los nuevos proyectos se liberan a un ritmo regular de manera de nivelar la carga de trabajo de los desarrolladores (cadencia). Se planifican eventos integradores (3 a 10 por proyecto) que funcionan como mojones para los desarrolladores, quienes planifican su propio trabajo basándose en ellos y esforzándose por alcanzarlos (sistema de arrastre). Los eventos indican plazos estratégicos que no pueden modificarse, no hay excusas.

La meta: Un flujo cadencioso y por arrastre.

Gestión a la vista y ciclos cortos

Una red de comunicaciones, la gestión a la vista y las interacciones cara a cara son también ingredientes esenciales. Reuniones rápidas que proveen un orden dinámico – una por semana, a veces una diaria. Los ciclos deben se cortos para evitar que cada situación sea significativamente nueva.

La meta: Un sistema robusto, redundante y reverberativo.

Respeto por la dimensión humana

Centrarse en las personas, en los rasgos abstractos inherentes a la naturaleza humana, sus intuiciones cognitivas y sus emociones (sesgos de razonamiento, pensamiento grupal, autoengaño, sentido moral, relaciones sociales).

La meta: Apalancarse en nuestras habilidades visuales y sociales, que son equipamiento de serie.

[1] Toyota kata, Mike Rother, McGraw Hill Professional, Sep 4, 2009

[2] Lean Product and Process Development, Allen C. Ward, The Lean Enterprise Institute, Sep 2009

Gestión por procesos

Las estructuras jerárquicas

Gestión por funciones departamentales

Red sistematizada de feedbacks rápidos