Los elementos operativos:
Un elemento operativo o sistema viable embebido es, en el MSV (Modelo del Sistema Viable), el conjunto que incluye “Jefe, fabricación y subentorno”, o “Jefe, hojalatería y subentorno”, si tomamos como ejemplos los de la planta de elaboración de leche en polvo de la parte 1. Al conjunto de los elementos operativos se lo denominó “Sistema 1 (S1)”.
Es crucial destacar aquí que: ¡El S1 incluye los subentornos!
Y los subentornos, a su vez, incluyen proveedores, clientes, competidores y otras partes interesadas.
El Metasistema (o dirección) regula la actividad del S1 teniendo en consideración las interacciones entre las 6 cajas negras (2 jefes, 2 operaciones y 2 subentornos). Está atento a las interacciones que se dan entre todos los pares de cajas negras que muestra el diagrama del sistema en foco “Planta” (jefe – operación, operación – subentorno, y jefes, operaciones y subentornos entre sí), sin incursionar en sus cadenas causales internas, lo que simplifica significativamente la gestión, haciéndola posible. Y está atento también a la capacidad homeostática del conjunto, fenómeno que se da cuando las numerosas cajas negras actúan al unísono, manteniendo el sistema estable frente a perturbaciones o fluctuaciones inesperadas. El Metasistema también monitorea el desempeño de cada uno de los elementos operativos mediante métricas sistémicas, que se verán oportunamente, y encuadra sus actividades en el marco del plan estratégico y de desarrollo más global del sistema en foco o sistema madre, la “Planta”. En suma, el Metasistema adopta, básicamente, la “gestión por procesos”, con la diferencia de que aquí se prefiere hablar de sistemas viables embebidos o elementos operativos, expresiones más genéricas que la palabra proceso, y más adecuadas a los niveles altos de las organizaciones.
Así, repitiendo lo escrito en el trabajo “Un modelo y un método para asegurar que los procesos operen como una red de trabajo eficaz y eficiente haciendo más competitivas las organizaciones”:
«Si se asciende en una organización desde los procesos de piso hacia los de la alta dirección se encuentran, en primer lugar, los procesos estructurados y repetitivos especificados mediante procedimientos y dimensionados mediante registros. En el otro extremo, al final del camino, los procesos devienen más informales y tienen una mayor frecuencia de atipicidades, por lo que su especificación resulta en descripciones de funciones y de responsabilidades articuladas mediante políticas y protocolos de interacción. Entendemos por protocolo un conjunto de “reglas” que definen un modo de trabajar.»
El criterio de subdivisión del sistema en foco utilizado, que distingue un Sistema Uno (S1) y un Metasistema, es crucial en el enfoque sistémico; de esto depende el logro de una gestión eficiente por parte del Metasistema. Las operaciones o funciones productivas de Fabricación y Hojalatería, que conforman los elementos operativos, son las únicas que generan riqueza desde la perspectiva del entorno; son aquellas funciones que entregan algo valioso al mercado, tal como el gráfico lo refleja, y el mercado así lo percibe.
Si frente a una fábrica de bicicletas se le pregunta a los transeúntes por lo que allí se hace, responderán sin titubear “bicicletas”. Nadie dirá “allí se concilian cuentas bancarias” o “se manipulan materiales” o “se reparan las máquinas descompuestas”. La fábrica entrega bicicletas al mercado y ése es su aporte a la riqueza social.
Así mismo, si frente a un estudio contable se hace la misma pregunta, los transeúntes responderán “balances, estados de resultados y auditorias contables”. Eso es los que un estudio contable entrega al entorno y ésa es su contribución a la riqueza social, a través de un servicio.
En ambos casos hay una correcta percepción por parte de los transeúntes de los propósitos de las empresas dadas como ejemplos, y ambas son, evidentemente, sistemas viables. La identificación correcta de los elementos operativos es una función directa de la acertada percepción del propósito del sistema en foco.
Las operaciones productivas Fabricación y Hojalatería no solo entregan productos o servicios al entorno, son también las unidades que, con creces, mayor variedad proliferan al interactuar de manera directa con ese entorno en múltiples dimensiones: los clientes, los proveedores y los competidores, fundamentalmente. Están expuestas continuamente al entorno y, en consecuencia, deben enfrentar situaciones contingentes a las que deben adaptarse autónomamente. Para el Metasistema, esta autogestión de las operaciones y sus jefes es una suerte de control que es intrínseco al elemento operativo, control intrínseco que le descarga gran parte del esfuerzo de gestión y, fundamentalmente, la hace posible. La economía de mercado, por ejemplo, se basa en el control que es intrínseco a sus elementos operativos «empresas – mercado». Sin esta autoregulación, el sistema de precios de mercado sería un caos.
En cambio, las funciones de apoyo, como Técnica o Calidad del ejemplo, interactúan básicamente con el medio interno de la organización, notoriamente de menor variedad que el entorno, diferencia ésta de la que no siempre son conscientes sus responsables. Esto no desmerece la complejidad del conocimiento especializado que dominan, pero se trata de conocimiento a priori (no contingente), por lo que las variedades no son en absoluto comparables. No generan riqueza desde la perspectiva del entorno (o el mercado) y, por lo tanto, no pueden tener una existencia separada; existen exclusivamente porque están al servicio de los elementos operativos. No son, en el ejemplo que nos ocupa, sistemas viables embebidos y su destino está inexorablemente ligado al del S1.
Todo esto lleva a resaltar el carácter de “clientes internos principales” de los elementos operativos en un sistema en foco. Las funciones de apoyo o facilitadoras deben tener esto en consideración a la hora de articularse con los elementos operativos. Cuando “bajan” a brindar un servicio o proveer conocimiento especializado, deben trabajar como actores en relación de dependencia con el responsable del elemento operativo, el “Jefe”. El hecho de estar ubicadas topográficamente en el Metasistema deviene exclusivamente de cuestiones de sinergia y economías de escala, dado que asisten a ambos elementos operativos. Si esto no fuera así y, por ejemplo, la función de apoyo “Técnica” solo asistiera a uno solo de los elementos operativos, por ejemplo “Hojalatería”, desaparecería del Metasistema y quedaría sumergida en la caja negra “Jefe” correspondiente. Sería una función de apoyo visible en el sistema en foco “Hojalatería”, del siguiente nivel de recurrencia.
La paradoja autonomía – control:
La viabilidad de la gestión de una organización compleja solo es posible con una estructura organizacional recurrente; es el ya mencionado principio de recurrencia:
“Todo sistema viable contiene, y está contenido en, un sistema viable”
Un sistema viable es aquel capaz de tener una existencia separada, de adaptarse autónomamente a las variaciones de su entorno, en el marco estratégico del sistema madre que lo contiene.
¿Cómo compatibilizar la necesidad de autonomía del sistema viable embebido con la necesidad de control por parte del sistema madre o en foco? ¿Cómo funcionan realmente las organizaciones exitosas, considerando que el esquemático organigrama solo muestra un insuficiente canal vertical de comando?
Las preguntas llevan hacia un enfoque sistémico de la articulación de los elementos operativos (S1) con el Metasistema, única manera de evitar el colapso de este último sobre los primeros, o su contrapartida, la tan temida anarquía. La paradoja: El sistema en foco debe mantener su cohesión y los elementos operativos tienen que poder ejercer su autonomía en la interacción con su subentorno inmediato, condiciones ambas necesarias para la viabilidad del conjunto.
La respuesta fácil suele ser “hay que delegar”. Es una afirmación tan vacía y desestructurada que suena desconsiderada, y parece quedar al gusto del consumidor. Para delegar es preciso proveer de una estructura y de unos medios, no basta con una simple declaración de buenas intenciones.
La respuesta sistémica puede entreverse en el diagrama del sistema en foco, donde aparecen tres canales: el de comando, el antioscilatorio o de información táctica, y el de monitoreo y acceso directo.
Una articulación de este tipo se concreta, básicamente, mediante comunicaciones, vale decir, mediante flujos bidireccionales de datos, información y conocimientos, en diferentes formatos y por distintos canales. Puede ser útil aquí comenzar diferenciando dos tipos de conocimientos.
Un primer tipo es el conocimiento a priori o necesario, aquel que, por ejemplo, disponen las funciones de apoyo especializadas como administración, recursos humanos, calidad o mantenimiento, y que, en general, conforman el núcleo duro de todas las organizaciones y es independiente del propósito del sistema en foco. Este conocimiento llega «directamente», sin intermediarios, a los elementos operativos a través del canal de acceso directo, un canal informal sin autoridad formal sobre el que se volverá más adelante.
También es conocimiento a priori el documentado en políticas, planes y procedimientos, así como aquellas variables cuyos valores reales permiten la toma de decisiones tácticas. Son las variables y no sus valores, las que forman parte del conocimiento a priori. Se denomina conocimiento a priori porque está disponible de antemano, para ser usado cuando sea necesario y sin necesidad de recurrir a alguien más. A este segundo conjunto de conocimientos a priori se lo denomina, en el lenguaje sistémico, Sistema 2 (S2) y conforma, en parte, el ya mencionado canal antioscilatorio o de información táctica. Es un canal formal, ya que se diseña con la “participación” de miembros del S1 y del Metasistema, sus usuarios, pero no tiene autoridad formal; no instruye, simplemente tiene la información a disposición del interesado. Obsérvese que la «participación» está abierta únicamente a los miembros del sistema en foco, incluyendo los “Jefes” de los elementos operativos, pero no a los miembros de las otras cajas negras. Los soportes físicos del S2 van desde los sistemas informáticos hasta las reuniones de respuesta rápida.
Un segundo tipo es el conocimiento a posteriori o contingente, aquella información relevante para el sistema en foco y que surge en el momento como fruto de la interacción con los componentes del entorno inmediato (subentornos, otras operaciones,etc.), pero no puede ser anticipada. Incluye los valores de las variables mencionados en el párrafo anterior, disponibles en el canal de información táctica (S2). Este tipo de conocimiento también fluye por el canal de comando dado que promueve instrucciones hacia abajo, demandas hacia arriba y negociaciones entre el Metasistema y el S1. Éste es el único canal que tiene autoridad formal. Su flujo de información debe ser significativamente menor que el del canal de información táctica (S2), si la articulación ha sido bien diseñada.
Ahora bien, de las comunicaciones participan las personas mediante el lenguaje, con todas sus limitaciones y artilugios. Repitiendo lo ya dicho en el trabajo publicado “Experiencia de sensibilización en world class manufacturing, a partir de las 5S, del personal de planta de cinco empresas autopartistas”:
«El lenguaje buscó, en su evolución hacia la practicidad, compensaciones entre la transparencia, la precisión, la longitud y el tamaño de su vocabulario, desarrollando, entre otras cosas, palabras que son ambiguas. La explicación de S. Pinker (2007) sobre la razón de la ambigüedad de las palabras es que “muchas expresiones potencialmente ambiguas quedan muy claras en la comunicación cara a cara, en la que quién habla y quién escucha comparten lo que les rodea y en todo momento son conscientes de lo que el otro sabe. Esto no ocurre con los textos, donde las palabras se arrancan de este diálogo íntimo y han de ser consumidas por extraños y a distancia”. S. Pinker (2007) también nos dice que el lenguaje, con un número finito de palabras y reglas gramaticales para organizarlas en frases, puede generar ilimitadas combinaciones de ideas. Este es el poder combinatorio del lenguaje, pero, como contrapartida, al describir el mundo con palabras que no son más que unidades discretas que digitalizan una realidad análoga, el lenguaje descarta o pierde muchísima información sobre la complejidad multidimensional de la experiencia sensorial. Es, por ejemplo, muy limitado para transmitir sensaciones como los olores y sonidos.»
«Un segundo rasgo importante es el fenómeno del encuadre. Un único suceso puede interpretarse de maneras opuestas o antinómicas, dependiendo de aquello que consideremos relevante a la hora de focalizarlo. Dada la inconmensurable variedad de la realidad, para viabilizar el encuadre de un suceso debemos descartar todo lo que consideremos irrelevante en función del foco de atención elegido. Basados en esta reducción de variedad, cada encuadre se apoyará en una metáfora conceptual diferente, aunque siempre consistente con la situación que pretende describir. El problema radica en que los encuadres diferentes generarán compromisos diferentes sobre otros acontecimientos que no se explicitaron a la hora de describir el suceso, y esto implicará decisiones y conductas opuestas o antinómicas. Así, nos dice S. Pinker (2007), “muchas de las discrepancias en los asuntos humanos no giran en torno a diferencias en los datos o la lógica, sino a cómo se encuadra un problema o situación dada. Así lo vemos cuando los adversarios hablan sin entenderse o, cuando para que algo tenga sentido, se necesita un cambio de paradigmas.»
Un tercer aspecto es la implicación conversacional, S. Pinker (2007). Una implicación supone dos significados: el contenido o significado literal de la frase, y el mensaje pretendido o significado del hablante. A menudo los hablantes se apoyan en que sus oyentes interpretarán sus intenciones, y los oyentes dan por supuesto que el hablante ofrece la información que se espera de una situación en particular. Para que exista una auténtica comunicación debe haber un conocimiento común de las costumbres conversacionales de una cultura organizacional en particular, en especial vía la implicación conversacional. Estas costumbres pueden ser diferentes en los distintos sistemas en foco.
La ambigüedad de las palabras, la gran pérdida de información de las experiencias sensoriales por parte del lenguaje, el fenómeno del encuadre y la implicación conversacional, obligan a las personas a bajar al lugar «real» (“gemba”, del saber práctico japonés), allí donde suceden las cosas, para compensar estas carencias mediante la observación directa y el cara a cara. Nuevamente el canal de acceso directo es la vía adecuada; antes se hizo referencia al aporte de conocimiento especializado por parte de las funciones de apoyo. Una regla de oro: solo se intercambian información y conocimientos, no se dan órdenes ni instrucciones, tampoco se asumen compromisos relacionados con demandas o solicitudes; debe preservarse la línea jerárquica, el canal de comando.
Finalmente, un último uso del canal de acceso directo, y quizás el más conocido, es la realización de auditorias, tanto contables y administrativas como técnicas y de calidad. Las auditorias tienen, fundamentalmente, dos orígenes: La detección de posibles errores y fraudes, y la necesidad de la formación de hábitos nuevos. Definitivamente, ¡no somos ángeles!
El canal de acceso directo es, sin lugar a dudas y por amplio margen, el de mayor flujo de información y conocimientos; el segundo en la escala es el de información táctica (S2), ambos sin autoridad formal. El correcto diseño y utilización de estos dos canales, permiten un canal de comando, el único con autoridad formal, muy magro. Por aquí pasa la solución de la paradoja autonomía – control, la necesidad de intervención directa por parte de los jefes y gerentes se reduce drásticamente.
Todo lo desarrollado hasta aquí se refiere únicamente a la organización para la eficiencia y la flexibilidad; el riesgo es que se puede ser muy eficiente, pero haciendo cosas que nadie quiere. En la parte 3 se abordará la organización para la eficacia, lo que implica sumergirse en el Metasistema y desmenuzarlo.
A continuación se adjunta un archivo (pdf) con dos analogías dirigidas a una mejor y más profunda comprensión de la solución a la paradoja autonomía – control:
2 Analogías autonomía – control
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