Al realizar un diagnóstico organizacional, ya sea por una necesidad puntual o simplemente en la continuidad de una gestión, es posible averiguar cosas sobre la organización objeto desde distintas perspectivas, independientes pero complementarias, no excluyentes ni exclusivas.

Cuando el foco del diagnóstico se centra en el mundo social, parecen relevantes tres perspectivas:
• La relación del todo con las partes; es el “enfoque de sistema para la gestión” ya visto en una entrada anterior del blog.
• El proceso de cambio; ya visto en la entrada “gestión del cambio organizacional”, con sus determinantes endógenos y exógenos.
• La naturaleza humana, en particular el sentido moral humano, determinante endógeno que es tema de la psicología, distinto de la ética normativa tema de la filosofía. Esta nueva entrada incursiona en esta perspectiva.

En cambio, si el foco se centrara en el mundo físico aparecería como relevante por ejemplo, entre muchas otras, la perspectiva del modelo de manufactura de clase mundial (WCM, World Class Manufacturing – SPT, Sistema de Producción Toyota).

En la entrada del blog “gestión del cambio organizacional” se buscó demostrar que gestionar un sistema no lineal es más ocuparse de las relaciones que de los elementos que lo componen, y en particular, en la dimensión social del sistema no lineal, de cómo se relacionan las personas. La inmensidad de la combinatoria, con su concepto de variedad como medida de la complejidad de un sistema, expone como un absurdo lógico pretender gestionar una organización basándose en el control exhaustivo de todas las relaciones posibles, incluidas las sociales. De modo que la administración del orden en una organización depende de manera sustancial de la internalización por parte de sus integrantes de normas sociales que las personas respetan instintivamente como una segunda naturaleza y que constituyen gran parte del capital social de la organización.
Algunas de esas normas sociales son normas de coordinación, como circular por la derecha o usar papel moneda, pero la mayoría son normas con un contenido moral: La moralización humana.
El antropólogo Alan Fiske desarrolló una teoría pujante según la cual la moralización humana surge de cuatro modelos relacionales, el último de los cuales fue profundizado por el psicólogo Steven Pinker . La teoría de los modelos de relación social es de gran utilidad en el diagnóstico y la gestión de la dimensión social en una organización.

Teoría de los modelos de relación social

La teoría explicita los principales tipos de relaciones y las intuiciones, emociones y prácticas sociales que las mantienen. Afirma que la moralidad consiste en respetar o violar cualquiera de los modelos de relación social.
El primero de los tipos de relación, llamado compartir comunal o comunalidad, se centra en la solidaridad. El segundo, llamado ranking de autoridad, se centra en el poder. Ambos son considerados los tipos de relación primarios. Un tercer tipo es el intercambio en igualdad.
Estos tres primeros tipos surgen de nuestra historia evolutiva y se aplican instintivamente a determinados tipos de relaciones humanas, son naturales. Pero es posible intentar forzar la mentalidad instintiva de un tipo de relación sobre otro tipo de relación, propiciando respuestas de perplejidad, indignación y hasta furia.
El cuarto tipo no es instintivo, no está acompañado como los demás por intuiciones y emociones innatas. A. Fiske lo denominó sistema de precios y S. Pinker, al ampliarlo, lo rebautizó como modelo racional-legal: un sistema de normas elaboradas racionalmente e implementadas mediante reglas formales. Para el caso particular de una institución o una organización empresaria puede ser más indicado denominarlo modelo racional-normativo.
El orden de presentación de los primeros tres tipos coincide con el orden emergente natural, mientras que el cuarto tipo, el racional-legal, es consecuencia del proceso de civilización. En el caso de instituciones y empresas es estratégico desplazarse desde los dos modelos primarios, la comunalidad y la jerarquía de autoridad, hacia los dos últimos, el intercambio en igualdad y el racional-legal. Los modelos naturales primarios surgieron y funcionan en grupos pequeños pero no son aptos en una escala mayor, donde la voluntad civilizadora fue la respuesta: Solidaridad, poder y reciprocidad sujetos a la ley y la normativa.

Es conveniente ahora una descripción pormenorizada de los tipos de relación.

Compartir comunal o comunalidad:
Sus raíces biológicas están en la biología intuitiva y su lógica podría resumirse como “lo mío es tuyo y lo tuyo es mío”. Son relaciones que se demuestran, que no se articulan con palabras. Es el tipo de relación que aparece en la familia nuclear, con los parientes y con los amigos íntimos. La emoción vinculante es la solidaridad, esa preocupación genuina por el bienestar del otro inmersa en una calidez confusa, y las intuiciones cognitivas de pertenencia y unidad. Es una escala nominal, se está dentro o se está fuera, se pertenece o no se pertenece.
El riesgo en una institución poco sofisticada intelectualmente y con un marco regulador racional-normativo débil es la emergencia del nepotismo y de las patologías del pensamiento grupal de las pequeñas coaliciones que marginan a los que no forman parte del círculo de solidaridad como una defensa instintiva a la contaminación externa. No aceptan naturalmente a los nuevos, no permiten que crezcan o que desplieguen sus competencias, todo a partir de procesos cognitivos inconscientes. Las instituciones pueden perder personal con mucho potencial sin saber exactamente las causas más profundas y profundizar su aislamiento dificultando la adaptación y la mejora.

Ranking de autoridad:
Sus raíces están en la física intuitiva, en nuestras concepciones innatas del espacio, el tiempo y la fuerza, y su lógica se resume en “no te metas conmigo”. Toman relevancia la psicología del dominio y el estatus, así como la edad y la precedencia individuales, que dan lugar de manera natural a las jerarquías, incluso en el mundo animal. Las personas valoran mucho su reputación y la protegen muchas veces recurriendo a la disuasión o la venganza. La autoridad es una respuesta natural a la anarquía en busca de la coordinación de actividades y la disciplina.
En una institución con un marco regulador racional-normativo débil aparecen debilidades organizacionales como el paternalismo y la explotación, los hijos y entenados.
Las jerarquías son una necesidad organizacional de manera de poder hacer un uso infinito de recursos finitos. Pero debe reducirse al mínimo compatible con el propósito de la organización en foco, desplazando las relaciones sociales hacia los modelos de intercambio en igualdad y racional-normativo. Esto puede profundizarse en la entrada del blog que se refiere a la solución a la paradoja autonomía-control: «Enfoque de sisteme para la gestión – Parte 2». Como su nombre lo indica, el ranking de autoridad es una relación que puede desplegarse en una escala ordinal.
Es un modelo de relación que no puede forzarse en una relación del tipo comunal sin propiciar perplejidad, indignación e incluso furia.

Intercambio en igualdad:
Son las relaciones con quienes no son ni parientes ni amigos y sus raíces se hunden en el altruismo recíproco. Su lógica puede describirse como “si me rascas la espalda te rascaré la tuya” y también como “ojo por ojo, diente por diente”.
Cuando las personas ensayan el intercambio en igualdad pueden entrar en juego intenciones ocultas, trampas, conflictos de intereses y diferentes perspectivas sobre un mismo asunto; también normas informales tácitas. Lo que se espera en una institución saludable es cooperación en un ambiente de cordialidad; en cambio, de haber deserciones se aplican represalias.
Este tipo de relación es la causa de la evolución del sentido moral humano, tema de la psicología, y distinto de la ética normativa, tema de la filosofía.
Las falacias típicas de esta mentalidad de intercambio son las ideas del precio justo intrínseco, de los intermediarios como parásitos y del cobro de intereses monetarios como algo inmoral.
En una institución con un marco racional-normativo débil pueden surgir el intercambio de favores espurios y el fenómeno del jinete solitario.
El intercambio se basa en escalas de intervalos, en comparaciones.

Racional-legal (racional-normativo):
Es el modelo de relación surgido del proceso de civilización, carente, por lo tanto, de intuiciones y emociones innatas; no es instintivo. Es un sistema de normas elaboradas racionalmente e implementadas mediante reglas formales. Es el modo racional-legal de legitimación social, en contraposición al tradicional-carismático.
Exige cambios en las sensibilidades sociales y la mejora continua de la sofisticación intelectual, así como la internalización de normas sociales morales que hagan viable la gestión de la institución.
Exige el poder sujeto a la ley y la normativa, un poder cuyas prerrogativas estén limitadas por un complejo sistema de controles y equilibrios.
Exige la adquisición del concepto abstracto de proporcionalidad, que no es innato, como en la idea de un nivel óptimo de contaminación o de la violencia mínima necesaria para evitar una violencia mayor.

Cuadro sinóptico (a partir del elaborado por Steven Pinker)

Caso imaginario construido en base a casos reales

Imaginemos una pyme industrial en la que su dueño y fundador, un emprendedor exitoso, decide que es tiempo de transferir la gestión operativa de la empresa a su hijo, un joven profesional, reservándose para sí una participación en la gestión estratégica (ver entrada del blog “gobierno de la incertidumbre”).
El hijo, también emprendedor y con un grupo de amigos íntimos en su mayoría profesionales, decide hacer cambios de fondo para modernizar la empresa. Desplaza a varios gerentes de vasta trayectoria nombrando en reemplazo a sus amigos, creando un grupo de conducción operativa enmarcado de arranque y de manera natural en el modelo del compartir comunal. Este tipo de relación no solo no requiere sino que además repele instintivamente los controles y equilibrios del sistema racional-normativo, son incompatibles con sus raíces biológicas.
Así, hay un progresivo abandono por parte del grupo de amigos de las normas sociales explícitas y tácitas vigentes hasta ese momento y que conformaban el capital social de la pyme. Al resto de los empleados, el subconjunto de los “no-amigos”, no les pasa desapercibido el peculiar comportamiento de sus jefes, deslegitimándolos en su carácter de tales. Poco a poco el desorden crece, la informalidad se hace excesiva y aparecen las arbitrariedades. La gente desorientada se desmotiva o se sumerge en una estéril hiperactividad. La autoridad se debilita y se ingresa en un estado próximo a la anarquía.

Ante la crisis, originada en el nepotismo del hijo del dueño, que se encuadra en el compartir comunal, el grupo inicia algunos movimientos conducentes, pretendidamente, a restablecer el orden.

Con las personas que aún no siendo amigas son imprescindibles, como operarios de producción y algunos supervisores, inician, con el objetivo de alinearlos con el grupo de conducción, un intercambio de favores: prebendas espurias a cambio de colaboración. Se da en el encuadre del modelo de intercambio.

Con las personas prescindibles, como los recientemente desplazados, haciendo uso de su poder, si no los despiden por razones de apego con el padre, los controlan asignándoles tareas secundarias y hasta irrelevantes o innecesarias, condenándolos al aislamiento y el ostracismo. Su experiencia y sabiduría son menospreciadas por la arrogancia de este pequeño grupo de nuevos líderes. El resto del personal sigue sumergido en la informalidad y la arbitrariedad.

La negación, en parte por ignorancia y en parte por soberbia, de la existencia de un mundo social con sus determinantes endógenos los llevó a una crisis, resultado de un proceso de des-civilización. Esto obligó al padre a retomar las riendas para revertir el proceso: desplazarse desde los modelos del compartir comunal y el ranking de autoridad hacia el intercambio en igualdad y el racional-normativo – solidaridad, poder y reciprocidad sujetos a la ley y la normativa.

Enfoque de sistema para la gestión – Parte 1
Gestión del cambio organizacional
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 2
Gobierno de la incertidumbre