El desafío

Para que una persona decida enfrentar un desafío como mejorar un estándar o alcanzar un objetivo nuevo debe, ante todo, encontrarle un sentido al concepto o fenómeno que subyace a ese desafío; de ninguna manera alcanza con que su líder le diga esto es así y se hace así. También debe tener la autonomía institucional que su entorno inmediato exige, y disponer del tiempo y los recursos necesarios.

Dadas las condiciones anteriores, una persona acepta un desafío cuando lo percibe lograble en el contexto actual con un esfuerzo razonable, es decir, cuando adquiere un sentido real de competencia y control ante el desafío.

El aceptar un desafío implica comenzar a pensar y actuar en pos del mismo.

El entorno «cinco porqués»

¿Qué significa, en términos de variedad o complejidad espacio-temporal, que un desafío sea lograble con un esfuerzo razonable? Vale recordar que la variedad de un sistema es más una consecuencia de la dinámica de interacciones e influencias entre sus componentes a través del tiempo, que de la cantidad lisa y llana de esos componentes.

La mejora de un estándar en un sistema, por ejemplo, es una perturbación externa permanente y el intento de implementarla desacomoda el sistema, develando obstáculos que dificultan su consecución. Para levantar dichos obstáculos, generalmente no predecibles de antemano, las cadenas causales que los originan deben ser inteligibles, rastreables, y para ello el nuevo estándar no debe ser desproporcionadamente diferente de su predecesor, aunque sí lo suficiente como para que sea un desafío para la persona que lo enfrenta, y el tiempo transcurrido entre la aparición de los obstáculos y su abordaje debe ser corto. Dicho de otra forma, la magnitud de la mejora del estándar (o del nuevo objetivo) debe ser tal que las cadenas causales de los obstáculos que devela permanezcan en el entorno del método de resolución de problemas “cinco porqués”, lo que significa que cada uno de los porqués que se plantean pueda responderse de manera deductiva.

Pero además, los obstáculos deben abordarse de uno en uno, ya que el intento de remoción simultánea perturbaría de tal forma el sistema que, muy probablemente, todas las cadenas causales involucradas se tornarían ininteligibles, abandonando el entorno “cinco porqués”.

Si el estándar (u objetivo) nuevo no cumple con la consigna de mantener el sistema en el entorno “cinco porqués”, el “improvement kata”[1] de Toyota propone que la persona que enfrenta el desafío establezca alguna condición previa del estándar (u objetivo) que sí la cumpla, alcance esa condición removiendo los obstáculos, establezca luego otra condición previa que se acerque aún más al nuevo estándar develando otros obstáculos, también la alcance, e itere así hasta alcanzar el estándar final requerido.

Pero de nuevo, dado que lo que se enfrenta es una complejidad espacio-temporal en la que la dinámica de interacciones e influencias es devastadora, el abordaje de los obstáculos de cada una de las condiciones previas debe ser rápido y de uno en uno, así las cadenas causales permanecen inteligibles y el método “cinco porqués” sigue siendo eficaz.

Los desafíos y el entorno “cinco porqués”

Un desafío es lograble, con un esfuerzo razonable, cuando las cadenas causales que dan vida a los obstáculos que interfieren con su consecución son inteligibles, flotan en un entorno “cinco porqués” donde cada “porqué” que se plantea puede responderse de manera deductiva.

Cuestiones básicas de gestión


[1] Rutina de adaptación y mejora continuas