Mucho se habla en occidente de la mejora continua en los ámbitos de la calidad y de los sistemas de producción, pero creo que la idea primordial, al menos como Toyota la entiende, no ha sido aprehendida del todo.

La actitud occidental en relación con los procesos es determinista (mecanicista), es decir, siempre hay un mejor y único método definitivo para hacer algo. Esto implica asumir que la realidad es simple y estable, y una vez implementados esos estándares los procesos quedan congelados. No se tiene en cuenta que las condiciones o circunstancias que rodean a un proceso en un momento determinado son múltiples, dinámicas y variables, y son propias de ese proceso en particular. A título ilustrativo, vale señalar que en una planta típica de Toyota se encienden normalmente alrededor de 1.000 luces andón por turno[1], donde cada luz andón encendida indica la presencia de una anormalidad. Por eso, en Toyota, toda célula o equipo de trabajo tiene la autonomía y flexibilidad necesarias para poder adaptarse continuamente en tiempo real (diariamente) a sus circunstancias siempre cambiantes, y además, por supuesto,  mejorar. En los procesos de Toyota, un estándar es una meta escurridiza a alcanzar cada día, es el norte que guía la adaptación y la mejora. Si por calidad se entiende “calidad uniforme” del producto, esta última solo se alcanza si el proceso continuamente se adapta.

Nótese que la idea de mejora continua, en Toyota, tiene implícito el concepto de adaptación. Pero la adaptación es impulsada por el entorno del proceso, mientras que la mejora surge de una gestión profesional del mismo como respuesta a un medio y un futuro competitivos.

Todo esto es consistente con el “enfoque de sistema para la gestión” desarrollado en publicaciones anteriores. El concepto de niveles de recurrencia o lógicos del enfoque de sistema, nos recordaba a las muñecas rusas en que cada una de ellas contiene, y está contenida en, otra muñeca. Es la idea de los sistemas embebidos, todos organizados en base a un mismo invariante estructural cuyo modelo teórico, el Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer, desarrolláramos en las publicaciones mencionadas.

En una empresa manufacturera, el nivel de recurrencia más bajo corresponde al formado por el grupo de operarios y su líder, que, en el lenguaje del enfoque de sistema, es uno los elementos operativos embebidos en un sistema mayor conformado por otros grupos de operarios y sus líderes, también elementos operativos, y conducido por un supervisor. Le caben, entonces, la paradoja autonomía – control y su solución a través de los tres canales de comando, de información táctica y de acceso directo. Así, el grupo y su líder necesitan de ese grado de autonomía que provee la solución mencionada para poder adaptarse en tiempo real (todos los días) a las variaciones y circunstancias contingentes de su entorno inmediato, siempre, claro está, en el marco estratégico definido por el supervisor y la organización. Considerar que un proceso de piso tiene siempre un mejor y único método definitivo para llevarlo a cabo es ignorar las leyes que regulan los sistemas complejos y probabilísticos, es ignorar la diferencia entre conocimiento a priori y conocimiento a posteriori.

Mike Rother[2] también nos dice que quienes se ocupan de la adaptación y la mejora del proceso son el líder, el supervisor y el ingeniero de proceso, para lo cual cada uno de ellos dispone institucionalmente del 50% de su tiempo para dedicarse a esa actividad. Es este otro atributo interesante que justifica las estructuras jerárquicas.

Los operarios o miembros del grupo, cuya actividad central es sin dudas producir, también se ven envueltos, regularmente, en aquellas adaptaciones y mejoras del proceso que impactan directamente en su entorno inmediato.


[1]Mike Rother, Toyota Kata, 2010, McGraw Hill

[2] Mike Rother, Toyota Kata, 2010, McGraw Hill

Enfoque de sistema para la gestión – Parte 1

Enfoque de sistema para la gestión – Parte 2

Enfoque de sistema para la gestión – Parte 3