INTRODUCCIÓN
La experiencia de sensibilización se llevó a cabo en cinco empresas autopartistas, las que debían mejorar sus calificaciones como proveedores de primera línea en relación con un estándar de evaluación utilizado por la empresa terminal y en un lapso no mayor de cuatro meses. El tamaño de las empresas involucradas variaba desde los cincuenta operarios hasta los trescientos y sus niveles de calificación inicial las agrupaban en dos categorías; las empresas de la categoría mejor calificada eran siempre las más grandes dada su mayor disponibilidad de recursos. El que suscribe participó como consultor contratado para tal fin por las autopartistas, a través de una consultora con acreditación previa por parte de la terminal.
El estándar de evaluación estaba basado, aunque no de manera explícita, en principios de World Class Manufacturing (WCM) o manufactura esbelta (lean manufacturing). En este sistema de producción el rol del personal de planta y, en especial, el de los operarios, es crítico. Sin el personal de piso comprometido, involucrado y alineado con el proceso de cambio, cualquier intento termina sepultado en el poblado cementerio de proyectos abandonados, típico de todas las organizaciones. La sensibilización de ese personal era entonces crucial para lograr el cambio en tan poco tiempo.
Las dos herramientas básicas e imprescindibles de que disponen los operarios y el personal de piso para contribuir sustantivamente a la correcta implantación y al posterior éxito funcional de WCM son las “5S” (cinco eses) y las “reuniones cortas cara a cara para compartir información” (no para resolver problemas). Ambas herramientas aparentan tener poca relevancia en el contexto general del ingenioso y revolucionario sistema de manufactura esbelta, y así lo piensan y lo explicitan las personas en general, no dándoles la importancia y la prioridad que exigen.
La sensibilización se basó en rescatar estas dos herramientas de su opacidad, recurriendo no solo a los conceptos más profundos subyacentes a su extrema simplicidad para que cobren sentido, sino también a otros recursos, tanto cognitivos como emocionales, que hoy se ha demostrado hacen posible el aprendizaje y el cambio. Pero además, para que un cambio se produzca, éste debe ser deseable a partir de las penurias y placeres que producen en la gente las debilidades y fortalezas propias, o las amenazas y oportunidades externas.
En este caso, las penurias que hicieron deseable aprender y cambiar fueron producidas por las exigencias de una terminal automotriz para que cada empresa autopartista mejorara su calificación como proveedor en un plazo no mayor a cuatro meses. Los recursos cognitivos identificados fueron: El poder de las analogías que hace posible que la mente utilice las relaciones entre conceptos abstractos de un ámbito de pensamiento para entender cómo funcionan las cosas en otro ámbito de pensamiento; la magia de las palabras, ya que éstas no solo denotan sino que también connotan el referente, asociándole un aroma emocional particular; el humor como mecanismo mental para dirigir el pensamiento que nos obliga a irrumpir en un encuadre imprevisto; la curiosidad inherente a las personas; y, por último y como ya se dijo, la necesidad de descender hasta los conceptos básicos subyacentes a un fenómeno para poder entenderlo, ya que, para que un fenómeno aparezca teniendo sentido, se requiere no pasar por alto los principios más profundos sobre cómo funcionan las cosas.
Dos fueron los conjuntos de conceptos básicos necesarios: Uno conformado por los sistemas visuales y sociales humanos innatos. Estos sistemas constituyen parte del equipamiento de serie de la mente por lo que no requieren entrenamiento previo. De éstos mecanismos se derivan la “gestión a la vista”, las “reuniones de respuesta rápida” y las “células de trabajo”, entre otros. Otro es el conjunto de leyes y principios que regulan el funcionamiento de los sistemas complejos y probabilísticos. En primer lugar, la absorción de la variedad en estos sistemas, siendo la variedad una medida de la complejidad, exige flexibilidad para adaptarse al entorno, y la flexibilidad se logra con ciclos totales de producción o tiempos de maduración cortos, lo que requiere la eliminación de desperdicios o muda, siguiendo lo propuesto por Taiichi Ohno (1993). En segundo lugar, de acuerdo con el modelo de S. Beer (1981), la regulación o control de estos sistemas exige una red sistematizada de feedbacks rápidos. El componente heurístico de la gestión (ver Anexo I) de este tipo de sistemas requiere de una continua corrección del rumbo para alcanzar las metas planteadas y esto implica una compleja red de retroalimentaciones rápidas de información como lo son el sistema kanban, la gestión visual, las reuniones rápidas y el contacto cara a cara en las células de trabajo.
Los resultados esperados de un proceso de sensibilización podrían resumirse en, por un lado, gente que le ve sentido al fenómeno (recurso cognitivo) que se pretende implantar y se alinea con él, y, por otro, gente motivada (recurso emocional), lo que significa gente con un grado de involucramiento y compromiso percibibles por la dirección y las gerencias. Más allá de la sensibilización exitosa que nos ocupa, cabe destacar que las cinco empresas lograron su recalificación.
OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es mostrar cómo la correcta identificación de los recursos cognitivos y emocionales que hacen posible aprender y cambiar, así como el reconocimiento de las penurias y placeres que hacen a ambas cosas deseables, son el camino más adecuado para una sensibilización exitosa.
ANTECEDENTES
Varios son los autores que resaltan a la naturaleza humana como parte del problema de gestión y exploran sus rasgos.
Repitiendo palabras de Fernando Flores (1997), “no se trata de decirle a las personas: <<mire, aquí hay nuevos conceptos que se van a aplicar>>; se trata de una profunda transformación individual que, a su vez, es un cambio de estilo social…El proceso de cambio para una cultura corporativa, es una evolución en que la gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuerzo se encuentra a menudo con una gran resistencia. Una razón de esto es que la gente con frecuencia se queda estancada en una interpretación del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad antes de que pueda imaginar algo diferente. El proceso también requiere de un gran esfuerzo para desprenderse de viejos hábitos”. Ishikawa, K. (1997) nos advierte que “las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos excelentes, pero al distribuirlos a los empleados quizá éstos no los lean. O si los leen, tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cada reglamento o cómo debe manejarse”. Y citando a Jeanie Daniel Duck (2002): “Para que una iniciativa de cambio tenga éxito, hay que abordar los aspectos emocionales y de comportamiento con la misma dedicación que los operativos”.
Maturana, H.; Varela F. (1984), afirman que el conocimiento es acción al estar anclado en la biología, y S. Pinker (2007), refuerza a mi entender el concepto diciendo que “hasta los conceptos más abstractos se entienden desde una perspectiva concreta”.
Minsky, M. (1986), demuestra, desde la inteligencia artificial, cómo funcionan las correspondencias entre distintos ámbitos de pensamiento. S. Beer (1994), nos plantea la siguiente pregunta ¿Cómo concebir que alguna vez podremos expresar una idea nueva si estamos atrapados por la categorización que nos presentó el problema por primera vez? Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999) incluyen a la metáfora y a la analogía como artilugios imprescindibles para la fase de exteriorización de su modelo de creación de conocimiento nuevo.
La implantación del cambio en las organizaciones ha sido uno de los fenómenos menos comprendidos y de muy difícil consecución. Hasta no hace mucho no había un marco teórico que permitiera su explicación sino fundamentalmente modelos de carácter descriptivo o metodológico basados en casos exitosos, o modelos teóricos que no descendían hasta las profundidades conceptuales requeridas como para que éstos fenómenos cobraran sentido.
Durante los años noventa ha habido un cambio radical en la concepción de cómo funciona la mente a partir de los descubrimientos de la ciencia cognitiva y de la psicología evolutiva, entre otras, magistralmente descripta por S. Pinker (1994, 1997, 2003 y 2007). Básicamente, la mente no es una “tabla rasa” que debe ser escrita prácticamente desde cero. Por el contrario, consta de un conjunto de módulos innatos cognitivos y emocionales que proveen la estructura de conceptos abstractos básicos para poder interpretar y describir la realidad, así como aprender y desarrollar nuevas ideas, pero que también pueden confundirnos con ilusiones o enredarnos con interpretaciones diferentes de un mismo suceso. Así S. Pinker (2007) señala: “El objetivo de la educación es compensar las deficiencias de nuestra forma instintiva de pensar sobre el mundo físico y social. Y es previsible que la educación alcance sus propósitos no tratando de implantar afirmaciones abstractas en unas mentes vacías, sino tomando los modelos mentales que son nuestro equipamiento estándar, aplicándolos a nuevos sujetos en analogías selectivas, y ensamblándolos en unas combinaciones nuevas y complejas”.
CONCLUSIONES
Estas cinco experiencias de sensibilización nos han mostrado gente experimentando mayoritariamente una gran satisfacción cuando realmente le encuentra sentido a un fenómeno nuevo, transmitiéndola con marcado entusiasmo y sintiendo sinceras ganas de abordar el esfuerzo de implantación. Pero también la vemos reclamando más capacitaciones en el corto plazo, las que creo deberían estar en la misma línea metodológica de esta sensibilización para evitar desilusiones y frustraciones.
Las personas parecen querer revivir el placer que les produjo la satisfacción de encontrarle un sentido concreto a un fenómeno nuevo, impulsadas por la confianza en sus propias competencias de comprensión y aprendizaje experimentadas durante la sensibilización. Creo no equivocarme al afirmar que ese placer es uno de los factores clave que hicieron al aprendizaje y al cambio deseables, y que las competencias cognitivas y emocionales, descriptas a lo largo de todo este trabajo, son las que los hicieron posibles.
Considero que las experiencias reseñadas en este escrito nos están mostrando toda una línea de exploración para continuar, estrechamente relacionada con la actividad de muchos ingenieros industriales.
