Podemos esquematizar una organización como sigue:
Un gerente, una unidad de fabricación y un entorno. El gerente tiene que pensar una forma de organización que le permita la gestión del conjunto “FABRICACIÓN – ENTORNO”.
El número de estados posibles de ese conjunto o sistema puede llegar a ser inconmensurable. El sistema está conformado por una serie de elementos relacionados entre sí y que interactúan con un propósito. Hay proveedores, clientes y competidores en el entorno, y hay personas, máquinas y materiales en fabricación. Potencialmente todos pueden interactuar con todos. Se puede hablar sin miedo de una avalancha de interacciones. Recurriendo a la matemática combinatoria se puede tener una idea de la dimensión potencial de esta avalancha. Suponiendo que el sistema considerado es sumamente simple (ver Fig. 1), con solo siete elementos representados por las cruces, donde cada uno de ellos se relaciona con los otros seis también de manera sencilla mediante relaciones bidireccionales binarias, es decir que pueden estar o no activas, el número de sus estados posibles asciende a 4.398.046.511.104. A ese descomunal número, que mide la complejidad espacio-temporal del sistema, lo llamamos variedad.
Al ser siete elementos que se relacionan con otros seis, el número total de relaciones, que surge de multiplicar siete por seis, asciende a cuarenta y dos. Dado que cada relación tiene solo dos estados posibles, estar o no activa, las combinaciones posibles se calculan como dos a la cuarenta y dos.
La mente humana queda perpleja ante tamaña explosión de variedad. Tampoco tiene una clara percepción de semejante cifra.
Como vemos un sistema es mucho más que un conglomerado de elementos, es esencialmente un conglomerado de relaciones, y su variedad (complejidad espacio-temporal) crece exponencialmente con el aumento del número de relaciones. Si en lugar de siete elementos en el sistema simple recién descripto tuviéramos ocho, el número de .relaciones (n) ascendería de 42 a 56, y la variedad a… ¿Cómo impacta entonces un empleado más en una organización, o un producto más?
La variedad del sistema
El gerente de la organización esquemática del inicio debe, ante todo, considerar que está en presencia de una complejidad “espacio–temporal”: la variedad.
Es una complejidad dinámica que depende de distintos factores: Uno es la naturaleza del negocio en el que se está, no es lo mismo gestionar un proceso físico continuo, como la fabricación de leche en polvo o de una gaseosa, que gestionar un proceso manufacturero como la fabricación y montaje de un automóvil que involucran miles de piezas y personas. Otro es el volumen del negocio, es decir el tamaño de la organización, la cantidad de elementos y relaciones que necesariamente participan. Un tercero es el período de tiempo considerado; no es lo mismo rastrear un suceso ocurrido hace una hora que uno ocurrido hace un mes. Por último, las intervenciones que el gerente haga en el sistema, de cómo y cuánto lo perturba desde afuera.
¿Cómo gestionamos tan inconmensurable variedad?:
Identificando la variedad relevante
Acotar los estados potenciales a aquellos que son relevantes para el propósito del sistema en foco (“FABRICACIÓN – ENTORNO”) mediante un plan estratégico que explicite el negocio en que estamos y cuáles son los factores relevantes a futuro, y que incluya, además, escenarios, objetivos y políticas de alto nivel, productos, tecnologías, etc. La eficacia del sistema depende en gran medida de este primer gran paso en la absorción de variedad. La variedad irrelevante es inocua, podemos ignorarla.
Entendiendo que no todo tiene que interactuar con todo
Hemos hablado ya en este blog de la gestión por departamentos que modula horizontalmente la organización alrededor de los conocimientos especializados. Esto evita que todo interactúe con todo, cuando realmente no es necesario, y permite a los departamentos sacarse de encima a los entrometidos ignorantes. Es la modulación funcional: cada función especializada tiene sus propios paradigmas y su propio lenguaje.
Haciendo un uso infinito de recursos finitos
Es la modulación jerárquica. Las jerarquías fueron también tema de este blog; ellas modulan verticalmente la organización. Cada módulo puede asistir a cualquiera de los otros sin necesidad de replicarse en cada uno de ellos. La cantidad de niveles jerárquicos es función de la naturaleza del negocio y de su volumen.
Compensando la proliferación moderna de especialidades con procesos integrados
Es la gestión por procesos ya vista que permite compensar la proliferación moderna de especialidades con procesos integrados que cruzan transversalmente la organización. Después de todo son los procesos y no los departamentos especializados los que logran los objetivos estratégicos de la organización. Romper las barreras comunicacionales interdepartamentales es otro objetivo de la gestión por procesos.
Llevando la gestión a escala humana
Cerramos esta serie de capítulos del blog con el enfoque de sistema para la gestión, que nos permite ordenar funcional y jerárquicamente la sopa de procesos y funciones, heredadas de las gestiones por departamentos y por procesos, diseccionando la organización en niveles jerárquicos (o de recurrencia o planos lógicos) de equivalente complejidad sistémica a escala humana (misma cantidad de relaciones), y resolviendo inteligentemente la paradoja autonomía – control.
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 1
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 2
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 3
Entendiendo el impacto del factor tiempo
El tiempo aparece en escena cuando hablamos de flujos continuos de valor, tanto operativos como de desarrollo. Cuando un proceso está activo, y lo observamos durante un tramo de tiempo, podemos apreciar un flujo de materiales si el flujo es operativo o de conocimientos si el flujo es de desarrollo.
Los flujos naturales nos dan una idea de ritmo, de cadencia, cuya concretización productiva es el concepto de “takt time” o tiempo de ciclo. Es un compás que marca el cliente y toda la organización debe palpitar con él. Provee un orden dinámico que reduce desperdicios y permite que todo el mundo sepa lo que quiere el cliente. Se trata de tener flujos de valor continuos y cadenciados.
Implantando una red sistematizada de feedbacks rápidos
Pero el tiempo también nos remite al concepto de feedback que implica un lapso de tiempo entre la detección de un desvío y su posterior ajuste. Estos lapsos deben minimizarse para que los feedbacks sean efectivos, ya que la variedad es función del tiempo y cualquier demora puede ser catastrófica al hacer ininteligibles las cadenas causales que nos llevaron a esos desvíos.
Un buen ejemplo de feedback en tiempo real es el método kanban. Buenos ejemplos de feedbacks rápidos son las reuniones de respuesta rápida, por turno o diarias y cara a cara, que se recomienda se realicen en planta, tanto a nivel de operarios con su líder como de mandos medios con el responsable de producción (RRR y QRQC). También lo es el autocontrol tal como se lo define en el sistema de producción de Toyota; cada operario controla el 100% de su trabajo, pieza por pieza (el muestreo estadístico en los procesos estables equivale a un control 100%), las máquinas se detienen inmediatamente cuando detectan una falla o terminan una serie, dando el aviso, y se utilizan dispositivos mecánicos y métodos de control a prueba de error para allanar el trabajo del operario.
En suma, ciclos cortos y rápidos para no permitir que las cosas cambien demasiado y los ajustes requeridos nos penalicen gravemente. Esta idea es válida también para los procesos de desarrollo. Distintos desarrolladores se ocupan del diseño del sistema y de los subsistemas por lo que reuniones, digamos semanales, de todos ellos incluyendo gente de las funciones de apoyo se hacen imprescindibles.
El lead time (LT) de un proceso, que mide el tiempo que media entre la materia prima y la entrega al cliente, define la anticipación con que se hacen los pedidos a proveedores (feedback), por lo que a mayor lead time mayor incertidumbre en la demanda y, por lo tanto, mayores oscilaciones en los pedidos.
Abordando los problemas rápidamente y de uno en uno
De manera de mantener inteligibles las cadenas causales de los problemas (que baste con aplicar un 5 porqué para resolverlos). Tanto las demoras como la simultaneidad de intervenciones hacen al sistema ininteligible.
Implantando las mejoras utilizando la rutina “improvement kata” de Toyota
Un objetivo de mejora puede significar un estado de cosas muy alejado de la situación actual con lo que su implantación no es alcanzable rápidamente con un esfuerzo razonable. Además, todo objetivo requiere que se den una serie de condiciones no siempre reconocibles de antemano.
Para alcanzar el objetivo y estabilizarlo, la rutina de Toyota propone comenzar identificando claramente la situación actual. Continuar luego estableciendo una condición del objetivo lo suficientemente cercana a esa situación actual como para que sea alcanzable con un esfuerzo razonable pero lo suficientemente lejana como para que siga siendo un desafío estimulante para las personas. Avanzar entonces hacia esa condición del objetivo, resolviendo secuencialmente los obstáculos que su implementación devela, utilizando ciclos PDCA cortos de manera que las cadenas causales sean siempre inteligibles. Una vez estabilizada esta condición del objetivo, establecer una segunda y reiniciar el ciclo. Luego una tercera y así sucesivamente hasta alcanzar el objetivo.
Esta rutina propone al líder o supervisor desafíos alcanzables en el contexto actual con un esfuerzo razonable. Las personas se entusiasman con este tipo de desafíos.
El éxito del gerente del sistema FABRICACIÓN – ENTORNO está inexorablemente ligado a su comprensión de que la materia prima de la gestión es la variedad, de que la resolución de problemas y la implantación de cambios le exige la automatización de rutinas que respeten la proliferación de variedad, que se basen en un método de aproximación heurístico (de prueba y error), de que todo objetivo tiene condiciones que deben darse para que su implantación sea exitosa y de que la implementación secuencial de estas condiciones del objetivo devela obstáculos que también deben abordarse de uno en uno, recurriendo a ciclos PDCA rápidos y cortos. De esa manera los problemas y las cadenas causales inteligibles tendrán una fuerte correlación.
